Paranoïa collective, conflit d’intérêts ou un peu de jalousie?!
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Il n’y a pas de motivation sans intérêts! Fatalement, nous sommes tous en quelque sorte en conflit d’une certaine façon. La question est de savoir si notre intérêt nuit à l’organisation et si nos décisions pourraient en être entachées.
Nous vous posons la question. La nomination de madame Untelle au poste de cadre supérieur dans un organisme du système de la santé vous agace-t-elle parce que vous auriez voulu l’emploi? Le fait que madame Untelle ait siégé au conseil d’administration du même organisme vous agace-t-il parce que vous croyez qu’il y a conflit d’intérêts? Si vous apprenez que madame Untelle s’est retirée pendant la séance du conseil d’administration, croyez-vous, malgré tout, que la Transparence implique de tout savoir au détriment du droit de gérance?
Nous vous proposons une analyse fictive de cette situation courante pour illustrer notre propos et pour vous expliquer l’intérêt de l’usage.
Pour analyser ce genre de situation, il y aurait quatre principales questions à se poser :
1) Qui est à l’origine de la prise de décision?
- Disons ici que ce serait le conseil d’administration.
2) Est-ce que l’acte posé (la décision) est en contravention avec une règle imposée au CRSSS ou une politique interne dûment adoptée par le conseil d’administration concernant l’embauche du cadre supérieur?
- Disons que ce n’est pas le cas pour un cadre supérieur.
3) Conflit d’intérêts. Est-ce que la personne qui se voit offrir le poste était en position d’influencer de façon indue la décision? Les Principes de Saine Gestion généralement reconnus de l’OAAQ nous permettent de faire l’analyse suivante :
- Elle pourrait avoir eu une certaine influence puisqu’elle siégeait au conseil. Par contre, elle se serait retirée1 pour permettre aux autres membres du conseil d’administration d’en débattre librement, en tenant compte des enjeux, avantages, risques et de la compétence de ladite personne. Le conseil d’administration est souverain à l’intérieur de son cadre de gestion.
Note (1) Art PSGGR 4.4.13 (3.7) L’administrateur ne doit pas exercer quelque fonction que ce soit qui entre en conflit avec celles exercées pour l’organisation. (28-04-1998)
- Par ailleurs, pour qu’il y ait conflit d’intérêts, il faudrait qu’il y ait une certaine contrepartie2, passée, présente ou future, offerte au décideur, ici au conseil d’administration.
Note (2) PSGGR 4.4.13 (3.6) L’administrateur ne doit pas solliciter, offrir ni accepter quelque avantage que ce soit en échange de sa décision, opinion, recommandation, ou autre exercice d’autorité ou de discrétion.
- Nous concluons ici qu’aucun élément3 ne nous permet de croire que la nomination est préjudiciable aux intérêts de l’organisation.
Note (3) PSGGR 2.7 (2.1) Il y a conflit potentiel ou réel lorsque les intérêts privés de l’administrateur se heurtent aux intérêts de l’organisation. (28-04-1998)
4) Transparence, divulgation et Équité : Les éléments de faits semblent nous diriger vers un inconfort à la suite d’une embauche qui aurait une certaine apparence de copinage ou de favoritisme4.
- Le droit de gérance, dans la mesure où aucune règle interne n’a été écorchée, demeure le privilège du fondé de pouvoir. Encore une fois, aucun élément ne nous permet de croire que le CA aurait pu agir autrement.
Note(4) PSGGR : 4.4.8 (1) L’administrateur doit faire en sorte que l’administration de son organisation soit transparente aux yeux de celui ou de ceux qui lui confient des ressources. Pour ce faire, il doit présenter fidèlement la situation de l’organisation qu’il gère sans biaiser ou omettre une information qui, si autrement était connue, ferait prendre au mandant (administrateur dirigeant tel que défini au paragraphe 1.2(3) et actionnaires) une tout autre décision. (28-04-1998; 05-05-2002)
Diriger, c’est aussi décider, sans nécessairement faire plaisir à tout le monde. Le conseil d’administration répondrait ici à une structure gouvernementale. C’est seulement à ce niveau qu’il pourrait y avoir questionnement le cas échéant. Cependant par prudence, une divulgation régulière aurait pu éviter la controverse. Les éléments de stratégie demeurent à notre avis une prérogative du droit de gérance.
Nous aimerions terminer avec le commentaire d’un de nos membres et collaborateurs, Pierre Landry. Nous le citons :
J’ai l’habitude de dire qu’il y a deux attitudes extrêmes à éviter face au conflit d’intérêts: (NDA Principe d’Équilibre)
- soit d’en voir partout,
- soit de « nager dedans » sans le voir.
Il est primordial, même si ce que je vais dire semble une vérité de Lapalisse, d’en vérifier les deux composantes :
1) De quel intérêt parle-t-on? Financier, politique, personnel, corporatif, etc., et : Y a-t-il intérêt?
2) Quels sont les enjeux? En quoi sont-ils conflictuels et porteurs de torts actuels ou prévisibles dans un exercice de prévision raisonnable?
Philippe Bruno, B.Ing., Adm.A.
Bernard Brault, F.Adm.A., F.CMC
2 commentaires
L’institut prend son envol à ce que je vois… Des articles qui commencent à avoir de la gueule, des sujets chauds, tout ce qu’il faut quoi.
À l’inverse, y a-t-il des situations où nous ne sommes pas en conflit d’intérêt ? Il est peut-être finalement plus facile de répondre à cette question.
Clément
Ingénieur Technico-Commercial
In 1776, Adam Smith wrote in his book ‘The Weatlth of Nations’ that there were four canons of key principles of good tax–equity, certainty, convenience and efficiency. Am I right in seeing some ressemblance with your key principles of Sound Management?
Conor
